Ci sono servizi che, dal punto di vista tecnico, funzionano.
Sono disponibili.
Rispondono nei tempi previsti.
Rispettano gli SLA.
Seguono una procedura chiara.
Producono report ordinati.
Hanno indicatori apparentemente positivi.
Eppure, quando li osservi dal punto di vista dell’utente, qualcosa non torna.
L’utente è frustrato.
Il cliente non è soddisfatto.
Il team di supporto riceve sempre le stesse lamentele.
Le richieste vengono evase, ma la percezione generale resta negativa.
È una delle situazioni più frequenti nel service management: il servizio, tecnicamente, sembra funzionare; nella realtà vissuta da chi lo utilizza, invece, non produce abbastanza valore del servizio percepibile.
Questo accade perché il valore del servizio non dipende solo dalla qualità tecnica. Dipende anche, e spesso soprattutto, dalla qualità percepita.
Un servizio può essere stabile ma complicato.
Può essere sicuro ma lento da utilizzare.
Può essere completo ma poco intuitivo.
Può essere governato bene internamente ma vissuto male dall’esterno.
Può rispettare i tempi contrattuali ma lasciare l’utente con la sensazione di essere stato abbandonato.
Ed è qui che molte organizzazioni inciampano.
Perché continuano a chiedersi se il servizio stia funzionando, ma non si chiedono abbastanza se il servizio venga percepito come utile, semplice, affidabile e coerente con le aspettative di chi lo usa.
La differenza sembra sottile, ma è decisiva.
Il valore del servizio non è solo ciò che eroghi.
Quando si parla di valore del servizio, spesso si tende a immaginarlo come qualcosa di oggettivo.
Il servizio ha determinate funzionalità.
Ha un certo livello di disponibilità.
Ha tempi di risposta misurabili.
Ha costi, processi, strumenti, risorse e responsabilità.
Tutto vero.
Ma il valore non vive soltanto dentro il servizio. Vive nella relazione tra il servizio e chi lo utilizza.
Un servizio crea valore quando permette a qualcuno di raggiungere un risultato desiderato senza doversi fare carico direttamente di tutta la complessità necessaria per ottenerlo.
Se prendo un treno, non sto acquistando rotaie, manutenzione, sistemi di segnalamento, personale, turni, infrastrutture e pianificazione. Sto acquistando la possibilità di spostarmi da un luogo a un altro in un certo tempo, con un certo livello di affidabilità e comfort.
Il valore, quindi, non è il treno in sé.
È ciò che quel servizio mi permette di fare.
Lo stesso vale per un servizio IT.
Un sistema di ticketing non crea valore perché esiste. Crea valore se rende più semplice chiedere supporto, migliora la qualità delle informazioni raccolte, riduce i tempi di gestione e permette agli utenti di sentirsi presi in carico.
Una knowledge base non crea valore perché contiene articoli. Crea valore se aiuta davvero le persone a trovare risposte, risolvere problemi e ridurre dipendenze inutili.
Una piattaforma digitale non crea valore perché ha molte funzionalità. Crea valore se quelle funzionalità sono comprensibili, accessibili e utili per raggiungere un obiettivo concreto.
Il punto è questo: l’organizzazione tende a vedere ciò che ha costruito. L’utente tende a giudicare ciò che riesce a ottenere.
Tra queste due prospettive c’è spesso una distanza enorme.
Qualità tecnica e qualità percepita.
La qualità tecnica riguarda il modo in cui un servizio è progettato, realizzato, mantenuto ed erogato.
Parliamo di disponibilità, sicurezza, performance, continuità, correttezza dei processi, capacità di integrazione, rispetto degli SLA, affidabilità infrastrutturale, qualità del codice, gestione dei cambiamenti.
Sono elementi fondamentali. Senza qualità tecnica, un servizio prima o poi crolla.
Ma la qualità tecnica non esaurisce il valore del servizio.
La qualità percepita riguarda invece il modo in cui il servizio viene vissuto.
Qui entrano in gioco altri fattori:
la semplicità di utilizzo;
la chiarezza delle comunicazioni;
la facilità di accesso al supporto;
la sensazione di essere ascoltati;
la coerenza tra promessa e realtà;
la rapidità percepita;
la fiducia nel canale utilizzato;
la capacità del servizio di adattarsi al contesto dell’utente.
Queste due dimensioni sono collegate, ma non coincidono.
Un servizio tecnicamente fragile difficilmente verrà percepito bene nel lungo periodo. Se cade spesso, è lento, genera errori o impedisce alle persone di lavorare, la percezione peggiorerà.
Ma il contrario non è automatico.
Un servizio tecnicamente solido può essere percepito male se è difficile da usare, se comunica male, se richiede troppi passaggi, se costringe l’utente a ripetere informazioni già fornite, se genera incertezza o se non risponde davvero alle sue aspettative.
Questo è uno dei punti più delicati per chi lavora nei servizi IT.
Dal punto di vista interno, spesso si vedono gli sforzi invisibili: problemi prevenuti, incident evitati, aggiornamenti completati, sistemi mantenuti stabili, complessità gestite dietro le quinte.
L’utente, però, non vede tutto questo.
L’utente vede l’esperienza.
E se l’esperienza è faticosa, il valore percepito diminuisce anche quando il servizio, tecnicamente, sta facendo molte cose giuste.
Il cliente non valuta solo il risultato finale.
Nel service management si parla spesso di risultato, ma il valore del servizio non viene giudicato solo dal punto di arrivo..
Risolvere un problema.
Evadere una richiesta.
Rendere disponibile un servizio.
Ripristinare una funzionalità.
Consegnare un cambiamento.
Ma il cliente non valuta soltanto il risultato finale. Valuta anche il percorso che lo porta a quel risultato.
Immaginiamo un utente che apre un ticket perché non riesce ad accedere a un’applicazione interna.
Il problema viene risolto entro i tempi previsti. Dal punto di vista operativo, tutto bene.
Ma durante la gestione della richiesta l’utente non riceve aggiornamenti, non sa se qualcuno stia lavorando sul caso, non capisce quali siano i tempi previsti, deve sollecitare più volte e alla fine riceve una risposta tecnica poco chiara.
Il ticket è chiuso.
Il servizio è ripristinato.
L’indicatore è rispettato.
Ma l’esperienza è stata negativa.
Questo è il punto.
Nel mondo dei servizi, il “come” pesa quasi quanto il “cosa”.
Una richiesta evasa male può lasciare più frustrazione di una richiesta evasa con qualche ora di ritardo ma gestita con chiarezza, trasparenza e attenzione.
Non perché i tempi non contino. Contano eccome. Ma i tempi sono solo una parte della percezione.
La customer experience nasce dalla somma delle interazioni che una persona vive con il servizio: prima, durante e dopo l’utilizzo.
Come chiedo supporto?
Quanto è chiaro il canale?
Ricevo una conferma?
Capisco cosa succederà dopo?
Vengo aggiornato?
La risposta è comprensibile?
Devo inseguire qualcuno?
Devo ripetere le stesse informazioni?
Mi sento preso in carico?
Ogni risposta a queste domande contribuisce al valore percepito.
Customer experience e valore del servizio.
La customer experience non è un tema riservato al marketing o alla vendita.
Nel contesto del service management, la customer experience è il modo in cui utenti, clienti e stakeholder vivono l’interazione con il servizio lungo tutto il suo ciclo di vita.
È il luogo in cui il valore del servizio diventa visibile.
In questa prospettiva, la user experience riguarda l’intera relazione tra una persona e un prodotto, un servizio o un’organizzazione.
Un esempio semplice è quello dei servizi digitali che utilizziamo ogni giorno.
Piattaforme come Netflix, Amazon o Spotify non vengono valutate solo per la loro capacità tecnica di erogare contenuti, prodotti o funzionalità. Vengono valutate per l’esperienza complessiva: velocità, semplicità, pertinenza dei suggerimenti, continuità, facilità di ricerca, personalizzazione, fiducia.
Lo stesso principio vale nei servizi IT interni.
Un portale aziendale può essere tecnicamente corretto e perfettamente integrato con i sistemi interni, ma se l’utente non capisce dove cliccare, quale categoria scegliere o quali informazioni inserire, l’esperienza si deteriora.
Dal punto di vista dell’organizzazione, il portale migliora il controllo.
Dal punto di vista dell’utente, può aumentare la fatica.
E quando il servizio aumenta la fatica invece di ridurla, il valore percepito si abbassa.
La customer experience serve proprio a evitare questa frattura. Costringe l’organizzazione a guardare il servizio non solo da chi lo eroga, ma anche da chi lo attraversa.
Questo non significa accontentare sempre tutti.
Significa comprendere che ogni processo, ogni canale, ogni messaggio, ogni automazione e ogni punto di contatto contribuisce alla percezione finale del servizio.
Un servizio non viene vissuto a blocchi separati.
Viene vissuto come un’unica esperienza.
L’utente non distingue tra team di sviluppo, service desk, infrastruttura, sicurezza, fornitore esterno e process owner. Se qualcosa non funziona o non è chiaro, la percezione ricade sul servizio nel suo complesso.
Per questo la customer experience è una componente concreta del valore del servizio.
Customer centricity non significa dare sempre ragione al cliente.
Quando si parla di customer centricity, il rischio è semplificare troppo.
Mettere il cliente al centro non significa dire sempre sì.
Non significa trasformare ogni richiesta in una priorità.
Non significa piegare processi, sicurezza e sostenibilità a ogni esigenza individuale.
Non significa considerare il cliente infallibile.
La customer centricity è una cosa diversa.
Significa progettare, erogare e migliorare il servizio partendo da una comprensione reale dei bisogni, delle aspettative e degli obiettivi di chi lo utilizza.
Il punto non è obbedire al cliente.
Il punto è comprenderlo.
Perché solo comprendendo il bisogno reale è possibile aumentare il valore del servizio, invece di limitarsi a soddisfare richieste superficiali.
Un utente può chiedere una funzionalità, ma dietro quella richiesta può esserci un problema di processo. Può lamentarsi di uno strumento, ma il problema reale potrebbe essere la mancanza di formazione. Può dire “il sistema non funziona”, ma intendere che non riesce a completare un’attività, che non comprende un messaggio, che non trova un’informazione o che il servizio non risponde al suo modo di lavorare.
Un’organizzazione orientata al cliente non si ferma alla superficie della richiesta.
Ascolta, interpreta, distingue il sintomo dalla causa e prova a capire quale risultato l’utente stia cercando di raggiungere.
Questo è fondamentale nel service management, perché molte richieste non raccontano solo problemi tecnici. Raccontano attriti.
Attriti tra il servizio progettato e il servizio vissuto.
Tra la procedura e la realtà operativa.
Tra il linguaggio dell’organizzazione e il linguaggio dell’utente.
Tra ciò che il servizio promette e ciò che l’utente riesce davvero a ottenere.
Essere customer centric significa prendere sul serio questi attriti, senza trasformarli automaticamente in colpa dell’utente.
Le aspettative sono il vero metro di giudizio.
La percezione del valore del servizio nasce quasi sempre dal confronto tra esperienza e aspettativa.
Se l’esperienza supera l’aspettativa, il valore percepito aumenta.
Se l’esperienza corrisponde all’aspettativa, il servizio viene considerato adeguato.
Se l’esperienza è inferiore all’aspettativa, il valore percepito diminuisce.
Il problema è che le aspettative non sono sempre esplicite.
A volte sono scritte in uno SLA.
A volte sono definite da una comunicazione.
A volte nascono dall’abitudine.
A volte vengono create da esperienze precedenti.
A volte derivano dal confronto con servizi esterni molto più fluidi.
A volte sono generate involontariamente dall’organizzazione stessa.
Se per anni un utente ha ricevuto supporto scrivendo direttamente a una persona, e improvvisamente gli viene chiesto di usare solo il portale, non sta cambiando soltanto un canale. Sta cambiando un’aspettativa.
Se comunichiamo che una nuova procedura renderà tutto più semplice, ma poi il processo richiede più passaggi di prima, abbiamo creato un disallineamento.
Se diciamo che un servizio è “intuitivo”, ma gli utenti continuano ad aprire ticket per capire come usarlo, il problema non è solo di formazione. È anche di aspettativa tradita.
Nel service management, le aspettative vanno gestite, non solo subite.
Un servizio può anche avere limiti, vincoli e tempi non immediati. Ma se questi elementi sono chiari, comprensibili e coerenti, la percezione resta più governabile.
La frustrazione nasce spesso nell’incertezza.
Non sapere cosa accadrà.
Non sapere quando arriverà una risposta.
Non sapere chi sta seguendo la richiesta.
Non sapere perché viene richiesto un passaggio.
Non sapere quale canale usare.
Chiarezza e prevedibilità aumentano il valore percepito anche quando il servizio non può essere istantaneo.
Perché il valore del servizio cambia a seconda di chi lo osserva.
Un altro errore frequente è pensare che il valore del servizio sia uguale per tutti.
Non lo è.
Lo stesso servizio può essere valutato in modo diverso da cliente, utente, sponsor, team tecnico, service desk, management e fornitori.
Per uno sponsor, il valore può essere il controllo dei costi.
Per un utente, la semplicità.
Per un cliente, il raggiungimento dei risultati.
Per il service desk, la chiarezza delle informazioni ricevute.
Per il team tecnico, la stabilità.
Per il management, la misurabilità.
Per la sicurezza, la riduzione del rischio.
Tutti questi punti di vista sono legittimi, ma possono entrare in tensione.
Aumentare i controlli può migliorare la sicurezza ma peggiorare l’esperienza utente.
Ridurre i costi può aumentare il carico operativo.
Aggiungere funzionalità può rendere il servizio meno semplice.
Automatizzare un passaggio può aumentare l’efficienza ma ridurre la fiducia se l’utente non riesce più a parlare con una persona quando ne ha bisogno.
Il valore del servizio nasce dall’equilibrio tra queste prospettive.
Per questo coinvolgere gli stakeholder è così importante. Non come esercizio formale, ma come pratica concreta di governo del servizio.
Se ascoltiamo una sola prospettiva, ottimizziamo una parte e rischiamo di danneggiare il sistema nel suo insieme.
Un servizio davvero maturo non prova a soddisfare tutti nello stesso modo. Prova a rendere esplicite le diverse idee di valore e a trovare un equilibrio sostenibile.
Come aumentare il valore percepito di un servizio.
Aumentare il valore del servizio non significa fare comunicazione di facciata.
Non significa vendere meglio un servizio che non funziona.
Non significa decorare processi complicati con parole più belle.
Non significa chiedere agli utenti di essere più pazienti.
Significa lavorare su aspetti molto concreti.
Il primo è la chiarezza.
Le persone devono sapere cosa possono aspettarsi dal servizio, quali canali utilizzare, quali informazioni fornire, quali tempi attendersi e cosa accadrà dopo una richiesta.
Il secondo è la semplicità.
Ogni passaggio inutile riduce il valore percepito. Ogni modulo confuso, ogni categoria poco chiara, ogni procedura troppo lunga aumenta la distanza tra servizio e utente.
Il terzo è la comunicazione.
Anche quando un problema non è ancora risolto, un aggiornamento chiaro può fare la differenza. Dire cosa sta accadendo, chi sta lavorando, quali sono i tempi previsti e quali sono i prossimi passaggi riduce l’incertezza.
Il quarto è l’ascolto.
Feedback, sondaggi, dati di utilizzo, richieste ricorrenti e osservazioni del service desk aiutano a capire dove il servizio produce attrito.
Il quinto è la coerenza.
Un servizio deve mantenere ciò che promette. Se non può farlo, deve comunicarlo in modo trasparente. Una promessa eccessiva genera più danni di un limite spiegato bene.
Il sesto è il miglioramento continuo.
La qualità percepita cambia nel tempo. Quello che oggi viene considerato accettabile, domani può diventare insufficiente. Le aspettative evolvono, i contesti cambiano, gli utenti si abituano a esperienze sempre più semplici e immediate.
Per questo il valore del servizio non può essere definito una volta per tutte. Deve essere osservato, ascoltato e aggiornato nel tempo.
Un servizio non vale solo perché funziona.
Un servizio può funzionare tecnicamente e non generare abbastanza valore.
Può rispettare gli SLA e lasciare utenti insoddisfatti.
Può essere stabile e risultare complicato.
Può essere sicuro e sembrare distante.
Può essere completo e non essere percepito come utile.
Per questo, nel service management, la qualità tecnica è necessaria ma non sufficiente.
Il valore del servizio nasce dall’incontro tra ciò che l’organizzazione eroga e ciò che le persone riescono davvero a ottenere.
La qualità tecnica costruisce le fondamenta.
La qualità percepita determina l’esperienza vissuta.
Un buon servizio deve tenere insieme entrambe.
Deve funzionare, certo. Ma deve anche essere chiaro, accessibile, coerente, comprensibile e vicino alle aspettative di chi lo utilizza.
Alla fine, la domanda non è soltanto:
“Il servizio è tecnicamente corretto?”
La domanda più importante è:
“Chi lo utilizza riesce a percepire il valore del servizio?”
Se la risposta è no, il servizio può anche essere operativo.
Ma non sta ancora creando tutto il valore che potrebbe creare.
