Essere indispensabili può sembrare una conferma del proprio valore.
Il telefono squilla. Su Teams arrivano domande. Qualcuno vuole sapere come gestire un cliente, qualcun altro aspetta una conferma prima di procedere. Tu rispondi, sblocchi, decidi.
A fine giornata hai risolto dieci problemi.
E probabilmente ti sei sentito utile.
Il punto è capire se quei dieci problemi avevano davvero bisogno di te.
Perché c’è una differenza importante tra essere un punto di riferimento ed essere il punto attraverso cui deve passare qualsiasi decisione.
Se il team rallenta quando non ci sei, se le persone aspettano una tua conferma anche su attività che conoscono bene o se durante le ferie continui a ricevere messaggi perché “solo tu sai come funziona”, quella che sembra leadership potrebbe essere diventata dipendenza.
E la dipendenza dal manager, quasi mai, nasce da una decisione esplicita.
Si costruisce poco alla volta.
Se dai sempre la risposta, il team impara a chiedere.
Immagina una situazione molto comune.
Un collaboratore arriva con un dubbio:
“Come gestisco questo caso?”
Tu conosci la risposta e gliela dai immediatamente.
Problema risolto in trenta secondi.
È efficiente.
Qualche giorno dopo si presenta una situazione simile. La persona torna da te. Tu rispondi di nuovo.
Dopo qualche mese entrambi avete imparato qualcosa.
Il collaboratore ha imparato che, quando c’è incertezza, il modo più rapido e sicuro per procedere è chiedere.
Tu hai imparato che dare direttamente la soluzione richiede molto meno tempo che fermarti, lasciare ragionare la persona e confrontarti sul suo approccio.
Nessuno dei due sta facendo qualcosa di apparentemente sbagliato.
Eppure state costruendo una dipendenza.
Il problema diventa ancora più evidente quando questa dinamica si estende a tutto il team.
Ogni eccezione sale verso il responsabile.
Ogni situazione poco chiara richiede una conferma.
Ogni decisione leggermente fuori dalla routine aspetta qualcuno che si assuma la responsabilità.
Poi, magari, il manager osserva il gruppo e conclude:
“Non prendono iniziativa.”
Può essere vero.
Ma vale la pena chiedersi anche quanto spazio abbiano avuto per imparare a farlo.
L’autonomia non nasce dicendo alle persone di essere autonome.
Nasce quando esistono competenze, fiducia e un perimetro sufficientemente chiaro dentro il quale poter decidere.
Per questo, a volte, basta cambiare una piccola cosa.
Alla domanda:
“Cosa devo fare?”
provare a rispondere:
“Tu cosa faresti?”
Non sempre.
Ci sono incident, urgenze, clienti in attesa e momenti in cui serve semplicemente decidere.
Ma se la risposta diretta diventa l’unico strumento, il team impara soprattutto una competenza: trovare il manager.
Chiedere invece “Quali alternative vedi?”, “Qual è il rischio?” oppure “Perché sceglieresti questa soluzione?” permette di trasferire qualcosa di più importante della singola risposta.
Trasferisce criterio.
Ed è il criterio che, nel tempo, rende una persona capace di affrontare anche il problema successivo.
Autonomia del team non significa lasciarlo solo.
C’è però anche il rischio opposto.
Accorgersi che il team dipende troppo dal responsabile e decidere improvvisamente:
“Da oggi fate voi.”
Non funziona.
L’autonomia ha bisogno di confini.
Le persone devono sapere quali decisioni possono prendere liberamente, quali richiedono una semplice comunicazione e quali devono invece essere condivise prima di procedere.
Pensiamo a un service desk.
Un operatore può probabilmente gestire autonomamente molte situazioni con un utente insoddisfatto. Potrebbe invece essere necessario coinvolgere il responsabile quando emerge un rischio contrattuale, un impatto significativo sul cliente o la richiesta di un’eccezione rispetto al servizio previsto.
Il punto non è eliminare il manager.
È evitare che qualsiasi deviazione dalla normalità debba necessariamente arrivare fino a lui.
Altrimenti il responsabile diventa un collo di bottiglia.
Il numero di decisioni che il team riesce a prendere finisce per dipendere dalla quantità di decisioni che una sola persona riesce a processare durante la giornata.
E questo ha un costo per tutti.
Le persone aspettano.
Il manager passa da un’interruzione all’altra.
Le decisioni si accumulano.
Le attività più strategiche vengono continuamente rimandate perché c’è sempre qualcosa di operativo da sbloccare.
A quel punto può sembrare che il problema sia semplicemente il carico di lavoro.
A volte lo è.
Altre volte abbiamo costruito male il modo in cui quel lavoro viene distribuito.
Un team autonomo non è quindi un team senza leadership.
È un team nel quale la leadership ha creato abbastanza chiarezza da non dover essere presente dentro ogni singola decisione.
Il responsabile continua a osservare, dare feedback, intervenire quando serve e assumersi la responsabilità complessiva.
Ma smette progressivamente di essere necessario per tutto.
La vera prova arriva quando non ci sei.
C’è un modo molto semplice per capire quanto il tuo team dipenda da te.
Osserva cosa succede quando sei assente.
Non serve sparire per una settimana.
Può bastare una giornata di ferie, una riunione particolarmente lunga o qualche ora senza Teams.
Le attività continuano?
Le persone prendono decisioni ragionevoli?
I problemi vengono gestiti oppure vengono parcheggiati in attesa del tuo ritorno?
Se quando torni trovi una lunga coda di questioni sospese, la prima reazione potrebbe essere pensare che il team non sia abbastanza autonomo.
Ma c’è una domanda più utile:
quante decisioni abbiamo progettato per dipendere inutilmente da me?
La differenza non è banale.
Se consideri il problema esclusivamente una mancanza delle persone, probabilmente aumenterai il controllo.
Se invece riconosci che potrebbe esserci anche un problema nel sistema, inizierai a chiederti quali responsabilità possano essere distribuite meglio, quali informazioni debbano essere condivise e quali competenze vadano sviluppate.
È qui che cambia anche il ruolo del manager.
All’inizio puoi essere prezioso perché conosci molte risposte.
Poi diventi prezioso perché aiuti gli altri a trovarle.
Infine costruisci un contesto nel quale molte domande non hanno più bisogno di arrivare fino a te.
Non significa diventare superflui.
Significa salire di livello.
Passare dal risolvere continuamente problemi al costruire persone capaci di risolverli.
Dal prendere tutte le decisioni al creare le condizioni perché vengano prese bene.
Dal controllo continuo a una fiducia sostenuta da criteri chiari.
Un giorno potresti tornare da una riunione e trovare un messaggio:
“È successo questo. Abbiamo valutato la situazione e abbiamo fatto così.”
Magari tu avresti scelto una strada leggermente diversa.
La domanda importante, però, non è se avrebbero fatto esattamente quello che avresti fatto tu.
È se abbiano preso una decisione sensata.
Se la risposta è sì, probabilmente qualcosa sta funzionando.
Perché un manager efficace non dovrebbe costruire una squadra che abbia continuamente bisogno di lui.
Dovrebbe costruire una squadra che sappia quando coinvolgerlo e, soprattutto, quando può procedere senza farlo.
La leadership non si misura soltanto da quante decisioni prendi.
Si misura anche da quante buone decisioni vengono prese quando tu non sei nella stanza.
E forse uno dei segnali più forti che stai facendo bene il tuo lavoro arriva proprio nel momento in cui ti accorgi che il team continua a funzionare anche senza di te.
Non sei diventato meno importante.
Hai semplicemente smesso di essere indispensabile per tutto.
