Ci sono situazioni in cui i numeri raccontano un servizio in salute.
SLA rispettati, i tempi rientrano nei valori promessi, il backlog è sotto controllo e gli indicatori non mostrano anomalie particolari.
Eppure il cliente continua a lamentarsi.
È uno dei momenti più frustranti per chi gestisce un servizio, perché la domanda viene quasi spontanea: “Se stiamo rispettando tutto, qual è il problema?”
Credo che una parte della risposta dipenda dal modo in cui definiamo gli obiettivi del Service Management.
Ricordo ancora una riunione di inizio anno con il mio team.
A un certo punto chiesi: “Qual è il nostro obiettivo?”
Le risposte furono diverse.
Qualcuno parlò di risolvere le segnalazioni entro i tempi stabiliti. Qualcun altro di garantire continuità, permettendo al cliente di lavorare senza interruzioni. Un’altra risposta riguardava la costruzione di un servizio stabile e con il minor numero possibile di errori.
Erano tutte risposte corrette.
Quello che mi colpì fu il punto di vista.
Stavamo descrivendo il servizio attraverso elementi che potevamo misurare: tempi, disponibilità, errori, performance.
Mancava una domanda: che cosa viene considerato valore dal cliente?
I KPI sono strumenti, non l’obiettivo.
Essere attenti agli indicatori è fondamentale.
Senza dati diventa difficile capire se il servizio sta migliorando, individuare un deterioramento o verificare se gli impegni presi vengono rispettati.
Il problema nasce quando iniziamo a considerare il KPI come l’obiettivo anziché come uno strumento per misurarlo.
Un Service Desk può diventare molto efficiente nel chiudere ticket, ridurre i tempi medi e rispettare gli SLA. Ma se queste performance non migliorano il risultato o l’esperienza del cliente, abbiamo ottimizzato il processo senza necessariamente aumentare il valore.
Per questo, nella mia esperienza, l’obiettivo del Service Management dovrebbe stare un livello sopra i singoli indicatori: generare valore per il cliente.
Gli SLA, la disponibilità, il backlog e i tempi di risposta ci aiutano a capire se ci stiamo riuscendo.
Non possono però definire da soli che cosa sia valore.
L’ho capito in modo molto concreto durante un periodo difficile con un cliente particolarmente esigente.
Tutto era partito da alcune segnalazioni e dalla percezione che il Service Desk non fosse abbastanza rapido nelle risposte.
Feci un’analisi e il cliente, in quel caso, aveva ragione.
La percentuale di segnalazioni gestite entro i tempi previsti era leggermente inferiore allo standard promesso.
Iniziammo quindi a lavorare sul processo operativo, prestando maggiore attenzione alla gestione delle richieste e cercando di ridurre i tempi dove possibile.
Nel giro di qualche settimana gli indicatori tornarono positivi.
Gli SLA erano nuovamente rispettati.
Dal nostro punto di vista il problema sembrava risolto.
Il cliente, però, continuava a lamentarsi.
Ed è stato proprio lì che abbiamo capito che stavamo osservando il servizio dalla prospettiva sbagliata.
Il servizio funzionava. Ma non nel modo che il cliente desiderava.
Ce ne accorgemmo solo dopo un confronto diretto.
La velocità era importante, ma non era l’unico elemento che il cliente stava valutando.
Avrebbe voluto un canale più diretto per interagire con il Service Desk, momenti periodici di allineamento e maggiore autonomia nella definizione delle priorità degli interventi.
Nessuno dei nostri KPI misurava queste esigenze.
Avremmo potuto chiudere il 100% delle segnalazioni entro i tempi concordati e continuare comunque a lasciarlo insoddisfatto.
Gli indicatori non erano sbagliati.
Erano incompleti rispetto a ciò che quel cliente considerava valore.
Uno SLA può dirci se stiamo rispettando il livello di servizio concordato.
Non può dirci, da solo, se quel livello di servizio risponde davvero alle esigenze del cliente.
Per qualcuno sarà fondamentale ricevere una soluzione entro due ore.
Un altro cliente potrebbe accettare tempi più lunghi, purché riceva aggiornamenti costanti e sappia che qualcuno sta seguendo il problema.
In altri casi, una semplice telefonata periodica per capire se tutto stia andando bene può avere un valore maggiore di un miglioramento marginale di qualche punto percentuale su un indicatore.
Naturalmente non tutto ciò che il cliente desidera è sostenibile.
Un servizio deve anche rispettare costi, processi, capacità operative e responsabilità.
Ma prima di stabilire che una richiesta sia troppo costosa o poco scalabile, dovremmo almeno capire quale valore produce.
Da qui nasce una domanda che considero importante. Costa di più erogare un servizio di valore oppure mantenere un cliente insoddisfatto?
Una telefonata periodica costa tempo.
Un momento di allineamento richiede risorse.
Maggiore flessibilità può rendere il processo meno efficiente.
Anche una relazione deteriorata, però, ha un costo: escalation, reclami, riunioni aggiuntive, perdita di fiducia e, nel peggiore dei casi, perdita del cliente.
La sostenibilità va quindi valutata considerando entrambe le parti.
Quando tutto è verde, prova a guardare oltre.
Nel Service Management siamo abituati a reagire ai numeri rossi.
Il verde, invece, tende a tranquillizzarci.
È comprensibile, ma può diventare un limite quando il cliente continua a manifestare insoddisfazione.
In quei casi, invece di chiederci:
“Perché si lamenta se stiamo rispettando lo SLA?”
trovo più utile domandarsi:
“Che cosa sta valutando il cliente che noi non stiamo misurando?”
Può trattarsi di comunicazione, accessibilità, aspettative, priorità, relazione o semplicemente del modo in cui il cliente vive il servizio.
Gli indicatori restano necessari, ma devono rimanere al loro posto.
Sono strumenti di governo.
Non sono il motivo per cui il servizio esiste.
Quel cliente aveva iniziato dicendoci che eravamo troppo lenti.
Abbiamo lavorato sulla velocità e gli indicatori sono migliorati.
Il passo più importante è arrivato dopo, quando abbiamo smesso di considerare il dato come una risposta definitiva e abbiamo iniziato a chiederci cosa mancasse ancora.
Se oggi qualcuno mi chiedesse nuovamente quale sia l’obiettivo del Service Management, non risponderei “rispettare gli SLA”, “ridurre gli incident” o “garantire la disponibilità”.
Sono tutti elementi importanti.
Ma vengono dopo.
L’obiettivo è generare valore per il cliente.
I KPI dovrebbero aiutarci a capire se ci stiamo riuscendo.
